本人看ITIL在华夏之特色的IT运行管理平台的建设

如何建设有中国特色的IT运维管理平台之我见

在落实好基础设施透明化管理的基础上,企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理,采用BSM的管理方法,通过构筑业务与IT基础设施的关系,展现业务的整体运行状态,展现业务的使用情况,构筑业务的巡检和故障诊断路径,来实现企业的业务透明化)。使得IT部门能够站在业务的角度去看待整个IT的运维管理,从业务的角度出发,去管理整个IT,提升整个IT部门的价值。

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在全面落实BSM管理的同时,企业可以根据自己的实际需要,针对核心业务定义其管理流程,事件管理、问题管理、变更管理…..,最终,将这些针对业务的管理流程进行归并和整合,产生符合企业实际业务需求的ITIL最佳实践的流程化管理,实现IT流程化管理的真正落地。

在实施流程化管理的过程中,企业用户需要重视的是任何一种管理方法的落实和产生效果都不是一朝一夕的事,流程化管理的效果体现也需要坚持不懈的努力,流程管理化管理在实施之初,不仅不会提高效率,还有可能会降低效率,这就是管理学上有名的“银蛋现象”(Sliver
Bullet)见下图。

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银弹曲线所说明的意思是,在一个新的流程被引入到一个工作中时(产生变更),开始由于用户的期望很高,积极性也很高,但是,随着时间的延续,在开始的一段时间里,由于成本的不断上升,预期的效果没有达到,这时用户的热情会逐步的下降,流程的真正落实将变得很困难,这时候,需要得到上级领导的支持和坚持,才可能最终取得应有的效果。而通常一个流程的引入到产生积极的效果,时间都在6个月以上,这段时间,上级领导的支持和坚持就显得尤为重要了,离开了支持和坚持,流程化建设就难以维继,国内许多的流程化建设没有取得应有的效果,原因就在于此。

在中国,由于IT部门的地位通常还比较低,落实流程化管理,需要IT部门得到足够的支持和信任,这首先必须从提高自身对企业的价值和影响力入手,这也是为什么我们建议首先要从基础设施管理和业务管理入手的原因,只有充分管理好企业的IT基础设施,落实好BSM的业务管理理念,IT部门的价值才能够充分的体现出来,才能够赢得信任,为落实流程化管理打下坚实的基础,一开始就脱离基础设施的充分管理和业务管理,空谈流程化建设,是很难取得成功的。

最后,为了充分展示IT部门工作的有序化和正规化,也为了充分体现IT部门在企业中的价值,企业可以采用统一的集中展现平台,将IT管理工作的方方面面通过统一的展现平台,展现在企业用户的面前,实现整个IT管理的工作的透明化。

IT运维管理平台的搭建用十六个字来概括为“夯实基础、业务为主、建立流程、展现价值”。下图将整个IT运维管理平台的搭建过程表示出来,仅供参考。

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在落实好基础设施透明化管理的基础上,企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理,采用…

在开始筹划建设有“中国特色的IT运维管理平台”之前,先来看看我们目前面临的情况:

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随着信息化建设的不断深入,各种企业的核心业务都逐步地迁移到IT平台上来,对IT管理的要求也越来越高,IT需要管理,向IT管理要效率,保证IT的有序化发展成为企业的一种共识,在这个过程中,ITIL作为最近几年IT界风头最劲的流行语,已经越来越广泛地被人们所认识和接受,并被很多企业选择作为IT管理优化和改造的首选工具,ITIL成为IT管理的一种标准,但在中国企业采用ITIL的方法来管理IT的时候,却出现了很多的问题,许多企业在落实ITIL流程化管理的过程中发现,管理的效率没有提高,宝贵的IT人力资源浪费惊人,许多管理岗位被淹没在大量的事件中,疲于应付,流程失去实质内容陷入空洞……

  中国it运维网

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      it运维网

所有这些都让企业感到失望和困惑,尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的“纯正血统”,但正如“南橘北枳”的道理一样,对他人成功的简单移植却并不一定能够确保自己的成功。根据我以往对国外各大企业的调查表明,国内企业上马ITIL的不少,但真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无几。为什么国外先进的管理方法在中国会遇到“水土不服”?结合之前几篇文章的分析,我认为还是要从更深的层面去看待这个问题。

        51运维网

之前的文章中也说到过,国外企业的管理方法形成与其所处的环境有关,所以像ITIL这样的理论落地,是在其基本功已经很扎实或者已经不会受到来自于这些层面的困扰基础上才达成的。而对于我们大多数企业来说,很多都需要自己负责整个IT基础设施及应用的管理工作,依然遵循国外的方法来建设自己的IT运维管理平台,显然会事倍功半。

   运维网

在这里举些例子吧:

      北塔

例子一:某次的网络故障可能会造成多个应用系统的故障,产生多个事件,由于基础设施管理的不完整、不全面,无法及时归并这些事件,就有可能产生多个工单,需要多人去处理,其实,它只是一个事件,这时,事件管理流程执行的越高效对企业造成的混乱和损失也越大。

  卓豪
美信云网管
游龙科技

例子二:对业务系统了解不全面,尤其是目前“云计算”的不断深化,很多的业务系统都开始运行在虚拟主机上,如果不能对这些业务进行有效的管理,不能构筑虚拟主机与实际物理主机的关系,在执行变更流程的时候,就会陷入盲目状态,造成变更失败和对其他业务的不可预测的影响。

 

如何解决好这些问题,如何构筑符合中国企业需要的IT运维管理平台?我认为在规划IT运维管理平台时,可以站在一个比较高的层次进行统筹规划,依据“自上而下”的设计过程,但是在建设过程中应该遵循“自下而上,先易后难”的原则,逐步搭建符合本企业实际需要的IT管理平台。

随着国内企业业务信息化的深入,IT运维部门所负责的IT设备及软件的运行维护工作变得越来越复杂,技术难度也越来越高。
传统的IT工具和流程集中在技术上,而不是业务目标上。业务服务管理(Business
Service Management)使IT能轻松满足业务的需求,
转变企业的环境,使业务部门和IT部门领导者能够拥有统一的语言,通过统一的界面面对挑战,理解新变化所带来的影响。
BSM主要强调从业务的视角来看待企业的IT运维,从而最大化发挥IT对企业业务的推动作用,这就IT运维的核心思想。

规划IT运维管理平台:自上而下,建设过程:自下而上,先易后难

当今社会,信息化已成为各行各业的主流,企业信息化水平的高低日益成为决定企业发展的关键因素。
随着企业IT系统的不断完善与成熟,企业IT建设开始由大规模设备投放阶段向运维服务阶段过渡,人们日益认识了到了高效、规范的运维才是企业信息化的基本保障,
科学严谨的IT管理理论也被越来越多的企业所重视。其中,较为有代表性ITIL与ITSS就在实践中得到了广泛应用。

由于我国的很多企业IT管理还处于建设初期,首先需要将所有的IT基础设施纳入到一个平台上,进行统一的管理,建立IT基础设施的统一管理,这是IT管理的基石,如果不能对已有的IT基础设施实施有效的透明化管理,是很难去实施其他管理的。之所以要建立统一的管理平台,一方面是今后进一步进行业务管理的需要,也是实施流程化管理的必然要求。

包含了IT服务的规划设计、部署实施、服务运营、持续改进和监督管理全生命周期阶段应遵循的标准,涉及信息系统建设、运行维护、服务管理、治理及外包等业务领域。

我国企业在落实基础设施透明化管理中,碰到的第一个现实问题就是综合管理平台的选择,用户需要采用怎样的管理系统,才能将IT基础设施的管理数据采集完整,展现在企业用户的面前?这是用户必须要考虑的问题,目前国外的大型软件都采用标准化(SNMP、RMON等等)的管理手段来管理基础设施,在国内,由于信息化经过了多年建设,采用了很多厂商的各种设备,非标的情况非常严重,即使是标准的设备,由于收集的MIB数据所表示的意义也各有不同,用户需要读懂这些数据,殊为不易。国内的一些厂商,正是看到了这样的情况,多年来坚持不懈的通过在实践中摸索和积累,屏蔽这些设备的差异性,为用户提供标准的基础设施数据,为了保护已有的IT投资,也为了更好更合理的管理这些基础设施,企业用户应该根据自己的实际情况,选择在基础设施管理上有多年实践经验的厂商的产品来搭建自己的综合管理平台,平台的管理对象应该涵盖从网络设备、主机、中间件到各种典型应用、机房环境等,只有这样才能够实现数据的紧耦合,为关联性分析和管理打下良好的基础。

对于大多数的企业来讲,保障业务的正常运行都是至关重要的一环。而在各项业务对IT系统依赖性日益增强的今天,做好IT系统的运维工作无疑是保障业务正常运行的核心所在。
尽管资深的运维工程师能够通过丰富的经验积累来快速判断故障原因。但仅靠人工运维毕竟存在着一定的局限性,无法保证每次都能够对问题进行快速定位及妥善解决。
一旦故障无法得到及时处理,就很有可能对企业造成难以估计的损失以及不良影响。因此,越来越多的企业选择了利用科学有效的工具来协助完成运维工作。

以上对如何选择符合自身实际需求的IT综合管理平台,提出了些建议。那么做好基础设施的透明化管理决不是我们的终点,而是我们真正可以落实BSM、落实ITIL的起点而已。在下一篇文章里,我将最后把这个系列里的一些想法和我的经验给大家做个小结,希望真的可以帮到大家。

随着信息化的不断发展,企业管理层对IT系统的关注重点也已发生转移,由之前的保证业务部门网络不断、系统不瘫、数据不丢这种基本的监控管理,
提升到了IT资产的配备是否合理,资产发挥了什么作用,这些作用能为业务部门带来多少效益之类的资源管理层面上。

【编辑推荐】

 

 

 

国内外常用项目管理系统品牌:

1、国外项目管理软件有: Oracle[1]  公司的Primavera P6;Artemis
公司Artemis Viewer;NIKU 公司的Open WorkBench;Welcom
公司的OpenPlan等软件。

2、国内项目管理软件有:智邦国际[2] 
项目管理软件、禅道项目管理软件[3] 
、云计算Appfarm、易建工程项目管理软件、统御项目管理软件[4] 
等。基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上,
按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。

项目管理软件价格的差异也较大,从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元,适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。

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