成熟度模型降低ITIL计划风险(1)

虽然ITIL是一种常用的IT服务管理最佳实践标准,但它目前的框架尚不能提供实现其建议的最终状态的路线图。此外,使服务提供商与合同相一致的复杂性等因素让外包企业很难应用ITIL。如今,一个基于能力的ITIL成熟度模型能够帮助用户减少传统部署方法的风险。

1983年1月,由英国的计算机与电信中央机构(CCTA,Computer and
TelecommunicationsAgency)支持的PROMPT Ⅱ[5](Project Resource
Organization Management
PlanningTechnique,项目资源、组织管理计划技术)作为项目管理的政府标准被采用,尤其是在公共部门的信息系统(IS)和信息技术(IT)项目中便用。在1989年3月,在引入很多新的特色后,采用了PRINCE(Projectsin
ControlledEnvironments,受控环境中的项目)这个名字来区分官方版本与其他版本。在深入调研和广泛的咨询后,CCTA于1996年10月启动了PRINCE2还是包含了许多改进,其设计是要适用于比IS/IT项目更大的范围。PRINCE2的设计是要满足国际质量标准的所有要求。ISO9000也要同项目管理标准ISO
10006 一致。

PRINCE2成熟度模型(P2MM)源自于英国商务部的项目组合、项目群和项目管理成熟度模型(P3M3),目的是为了让组织衡量其使用PRINCE2项目管理方法论的成熟度。

能力成熟度模型(Capability Maturity Model for Software,英文缩写为SW-CMM,简称CMM)

ITIL部署的传统方法通常需要与外包厂商进行全面的合同重新谈判。特别是ITIL能够被用作模板,按照ITIL的最佳实践评估、减少和管理一个机构的进展;ITIL还可作为指南,以规划一个机构实现全面ITIL成熟度的目标;它还使企业能够让合作伙伴承担ITIL调整和表现的责任。

PRINCE2将多阶段的项目管理过程作为其核心,而这一过程由8个提供标准、技术和关于关键的项目管理支持职能的指导方针的要素来支持

该模型可用于:

什么是能力成熟度模型


CMM是指“能力成熟度模型”,是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
  CMM是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法,侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级:一级为初始级,二级为可重复级,三级为已定义级,四级为已管理级,五级为优化级。
  其所依据的想法是:只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构,不断进行管理的实践和过程的改进,就可以克服软件生产中的困难。CMM它是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准,已经得到了众多国家以及国际软件产业界的认可,成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。
  CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架,它基于过去所有软件工程过程改进的成果,吸取了以往软件工程的经验教训,提供了一个基于过程改进的框架;它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以及以怎样的先后次序,一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。
  软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下:

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CMM模型的五个梯级.png

能力成熟度模型的历史和发展

信息时代,软件质量的重要性越来越为人们所认识。软件是产品、是装备、是工具,其质量使得顾客满意,是产品市场开拓、事业得以发展的关键。而软件工程领域在1992年至1997年取得了前所未有的进展,其成果超过软件工程领域过去15年来的成就总和。
  软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因,发现70%的项目是因为管理不善而引起,而并不是因为技术实力不够,进而得出一个结论,即管理是影响软件研发项目全局的因素,而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期,软件管理工程不善的问题仍然存在,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件项目失败的主要原因有:需求定义不明确;缺乏一个好的软件开发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制;软件升级暴露了硬件的缺点;关心创新而不关心费用和风险;军用标准太少且不够完善等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中,软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见,软件管理工程的意义至关重要。
  1987年,美国卡内基.
梅隆大学软件研究所(SEI)受美国国防部的委托,率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型(CMM),随后在全世界推广实施的一种软件评估标准,用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证,现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级,共计18个过程域,52个目标,300多个关键实践。

这里所讨论的成熟度模型依赖于多个角度,提供一个机构成熟度的更全面看法,以及改变ITIL部署需求可能的复杂性。对于拥有IT服务外包协议的企业而言,这种方法可以减少流程的不确定性,并且增加对整个实践旅程的共识。此外,这个方法非常适合机构推广接受和部署的变更管理哲学。机构必须理解五个方面的成熟度水平。

理解组织内部管理项目的有效实践;

CMM的基本思想


CMM的基本思想是,因为问题是由我们管理软件过程的方法引起的,所以新软件技术的运用不会自动提高生产率和利润率。CMM有助于组织建立一个有规律的、成熟的软件过程。改进的过程将会生产出质量更好的软件,使更多的软件项目免受时间和费用的超支之苦。
  软件过程包括各种活动、技术和用来生产软件的工具。因此,它实际上包括了软件生产的技术方面和管理方面。CMM策略力图改进软件过程的管理,而在技术上的改进是其必然的结果。
  必须牢记,软件过程的改善不可能在一夜之间完成,CMM是以增量方式逐步引入变化的。CMM明确地定义了5个不同的“成熟度”等级,一个组织可按一系列小的改良性步骤向更高的成熟度等级前进。其分级、特征与要求见表-1。

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成熟度等级1:初始级(Initial)。处于这个最低级的组织,基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做,则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是,由于缺乏健全的总体管理和详细计划,时间和费用经常超支。结果,大多数的行动只是应付危机,而非事先计划好的任务。处于成熟度等级1的组织,由于软件过程完全取决于当前的人员配备,所以具有不可预测性,人员变化了,过程也跟着变化。结果,要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目,是不可能的。
  成熟度等级2:可重复级(Repeatable)。在这一级,有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验,故称为“可重复”。在这一级采取了一定措施,这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。不像在第一级那样,在危机状态下方行动,管理人员在问题出现时便可发现,并立即采取修正行动,以防它们变成危机。关键的一点是,如没有这些措施,要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。
  成熟度等级3:已定义级(Defined)。在第3级,已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义,并按需要不断地改进过程,而且采用评审的办法来保证软件的质量。在这一级,可引用CASE环境来进一步提高质量和产生率。而在第—级过程中,“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。
  成熟度等级4:已管理级(Managed)。一个处于第4级的公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量,当偏离目标太多时,就采取行动来修正。利用统计质量控制,管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离(统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量)。
  成熟度等级5:优化级(Optimizing)。—个第5级组织的目标是连续地改进软件过程。这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中,从而使软件过程融入了正反馈循环,使生产率和质量得到稳步的改进。
  整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化,采取主动的措施去找出过程的弱点与长处,以达到预防缺陷的目标。同时,分析各有关过程的有效性资料,作出对新技术的成本与效益的分析,并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进,防止同类缺陷二次出现。
  在表中可以看出,CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架,它基于以往软件工程的经验教训,提供了一个基于过程改进的框架图,它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作,这些工作之间的关系,以及开展工作的先后顺序,一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理,自产生以来几经修订,成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型,但还没有一个象CMM那样在业界确立了权威标准的地位。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的模型及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。

剖析成熟度模型

了解达到下一级成熟度时组织应实施的主要实践;

实施CMM的必要性


软件开发的风险之所以大,是由于软件过程能力低,其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程,从而使一些好的开发方法和技术起不到预期的作用。而且项目的成功也是通过工作组的杰出努力,所以仅仅建立在可得到特定人员上的成功不能为全组织的生产和质量的长期提高打下基础,必须在建立有效的软件如管理工程实践和管理实践的基础设施方面,坚持不懈地努力,才能不断改进,才能持续地成功。
  软件质量是一模糊的、捉摸不定的概念。我们常常听说:某某软件好用,
某某软件不好用;某某某软件功能全、结构合理,
某某某软件功能单一、操作困难……这些模模糊糊的语言不能算作是软件质量评价,更不能算作是软件质量科学的定量的评价。软件质量,乃至于任何产品质量,都是一个很复杂的事物性质和行为。产品质量,包括软件质量,是人们实践产物的属性和行为,是可以认识,可以科学地描述的。可以通过一些方法和人类活动,来改进质量。
  实施CMM是改进软件质量的有效方法:控制软件生产过程、提高软件生产者组织性和软件生产者个人能力的有效合理的方法软件工程和很多研究领域及实际问题有关,主要相关领域和因素有:需求工程(REQUIREMENTS
ENGINEERING)。理论上,需求工程是应用已被证明的原理、技术和工具,帮助系统分析人员理解问题或描述产品的外在行为。软件复用(SOFTWARE
REUSE),定义为利用工程知识或方法,由一已存在的系统,来建造一新系统。这种技术,可改进软件产品质量和生产率。还有软件检查、软件计量、软件可靠性、软件可维修性、软件工具评估和选择等。

转载自:http://wiki.mbalib.com/wiki/能力成熟度模型

机构最终将与附图模型中所标记的五个阶段中的一个阶段相一致。但是,评估这一成熟度水平是一个客观的过程。当具备ITIL经验的高级人员协调小企业部署该技术时,或者机构与外包厂商的管理和运营高级专业人员参与部署进程的时候,这种部署大多数是成功的。五个成熟度水平的定义是:

理解调查问卷所隐含的基本原理。

◆点对点Ad
Hoc):这个功能没有正式的定义。活动主要是以不一致的和事件驱动的Ad
Hoc)方式实施。

PRINCE2成熟度模型的好处:

◆熟悉:这一功能或者“熟悉这一功能的必要性”是存在的。然而,其定义和范围是不同的,通常是由组织架构的调整所驱动的。

PRINCE2成熟度的评估既可以针对内部交付项目的组织,也可以针对为外部提供项目管理服务的组织。

◆管理:机构承认以正式的和一致的方式执行和管理功能/活动的好处和必要性。

PRINCE2成熟度的评估可以使内部交付项目的组织了解其强势和需要改进的方面,为其有效使用PRINCE2制定行动计划。这将使PRINCE2牢固地根植于组织内部,充分受益于使用结构化的项目管理体系所带来的好处。

◆改进:机构有预见性地管理这个功能,以便改善它,并且将配置量化的功能性能指标。

对于向外部提供项目管理服务的组织,PRINCE2成熟度的评估除了能带来以上的好处,他们还能向他们的现有客户和潜在客户证明其使用PRINCE2的成熟度水平,为他们提供市场竞争优势。

◆优化:机构有预见性地重新定义功能/活动、流程和产出,以便根据变化的业务需求优化这一功能的性能。

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