ITIL实施不可操之过急

我在这家公司工作了三年,很少象这样需要开动所有脑力去思考一件工作,配置是一个很重要的基础,同时也是让我耗费脑力最多的一块,所以先把它写下来。

BKJIA.com 综合报道】什么是ITIL? 

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综合报道】ITIL对于一家成熟的企业实施IT服务管理是必须的,同样知名物流企业的CIO李总也开始着手筹备企业的ITIL管理模式,但要如何在全企业推广ITIL理念,进而部署ITIL工具化产品时,李总又遇到了麻烦。由于公司传统的IT管理观念根深蒂固,因此要想在企业内部实行规范化的IT管理面临的阻力是相当大的。如何做到有效实施IT服务管理,清晰地梳理每个运维流程,逐一实现运维流程,以致最终保障所有运维流程都成熟,这将是一个长期而复杂的过程。

信息技术基础架构库ITIL)最初是由英国政府部门提出的一套IT服务管理指南,自从2007年颁布了第三版后,目前已经成为IT服务管理的标准体系。致力于通过满足管理的需求而提升IT服务的质量,从而达到目标。

  1. 规划调整网络环境:网络带宽结构,服务器选择,命名规范,开发组人名的命名规约
  2. 设计配置管理库
  3. 定义配置管理库角色
  4. 指定配置管理流程
  5. 相关人员培训

先介绍一下我们的业务情况,我们公司的运维项目较多,有网络、系统的、桌面的、软件的,而且这些项目用到的设备都存在共用的情况,比如一个段线路,会属于多个项目使用,一台客户的电脑,也可能装有多个管理软件,同时它又是属于桌面运维的,这些我们的IT组件一是数量多(光是需要桌面运维的电脑台数在5000台以上),二是相互的关系复杂。

ITIL全称为IT Infrastructure
Library,通常被译为“信息技术基础架构库”。它是由英国中央计算机和电信局CCTA现在已并入英国商务部)主导开发,并在世界范围内被广泛接受的IT服务管理方法。

由于是大型的知名物流企业,李总对于整体ITIL运维方案的实施有着完善的思考,唯有先推广思路,选择合适的实施方案,最终分步骤实施才能避免因操之过急而出现的IT管理同企业现状脱节的状态。但如何选择IT服务管理提供商,才能确保企业的ITIL实施过程井然有序,而最终帮助企业步入高效IT管理的时代。广通信达,作为国内知名的IT运维解决方案提供商,完全解决了李总的燃眉之急。

虽然越来越多的公共文献和IT人员呈现了他们对ITIL体系的认知,但ITIL的技术概念却仍然被很多人错误理解。不管组织大小,实现ITIL都是一个巨大的挑战。非常幸运的是我所从事的公司已经将ITIL整合到了商业管理流程中,但即便如此,对ITIL体系的整体应用仍处于一个初始阶段,并正在痛苦的提升过程之中。

我现在所讲的,是经过很多思考与折腾后,所整理出来的,我对配置管理的出发点,是从软件实现方面考虑的,这可能与其它的公司有一些不一样,一开始,在思考整个配置的模型,也是CMDB的业务层面逻辑,很长一段时间,在CI的结构与关系方面,我一直无法理清楚,因为当
CI的结构是怎样,关系是怎样不确定前,整个模型根本无从建立。最开始首先确定的是,我决定把CI的结构与关系分离,即结构是结构,关系是关系,两者不互为影响,作用也各自不同,这个想法应该是比较大胆的,而且这是在我对ITIL不熟悉的情况做出的决定,如果这个做法错误,后续的很多工作都会受到影响。

ITIL旨在提高
IT资源的利用率和服务质量,可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。ITIL虽然最初是为英国政府部门开发的,但它很快在英国和其他欧洲企业中得到广泛的应用。到90
年代中期ITIL已经成为欧洲IT管理领域事实上的标准。90年代后期ITIL又被引入美国、南和澳大利亚等国,被众多世界500强企业和其他中小企业采用。90
年代末,ITIL也被有关公司引入中国。

专业咨询

当我开始负责协调组织一个大型组织的流程变更管理时,就开始为ITIL整体框架如何在日常运营中得以体现其利益及价值而困惑。事实上,从IT整体管理架构入手远比在ITIL每本书的具体内容花费精力更为明智。

决定后,剩下来就是攻破结构与关系了。在那段时间的思考中,CI的结构是首先想通的,可能是因为以前是做ERP实施的关系,也可能是因为客户是汽车制造商的关系,最终我发现将CI组装时,它的呈现很象ERP中的BOM结构,这是个父子结构,它可展开任意的节点,这种结构具有很大的扩展空间,也解决了配置管理颗粒度大小变化的问题,经过几天的思考后,我已非常确定这个思路可以解决我们的CI结构问题。

ITIL实施失败的原因

李总自身通过学习了解了ITIL的相关基础知识,但要想把这些知识普及到全公司的IT部门和业务部门以一己之力显然不能完成。而且IT服务管理唯有在实践中不断完善发展才能真正为企业服务,所以李总联系到广通的IT运维工程师,对公司的相关进行ITIL培训。广通经过多年的研究和实践,积累了丰富的IT服务管理理论和实际经验,因此在同物流企业员工分享时能更加深入浅出的阐述ITIL相关知识。可以从意识上帮助李总推广IT服务观念,从而为了后期相应的方案制定和实施奠定了基础,也为李总规范IT管理提供了先决条件。

下为帮助理解ITIL体系概念的几个友好提示:

剩下的关系是花的时间比较久的,查了不少资料,我一直想确定到底CI之间有哪几种关系,这本身我一直觉得这个ITIL的推广组织本身需要制定或想通的,而不应该由我来思考,我也看了常态下象IBM他们的做法,但他们关系与结构是互为一体的,而且他们对关系的定义简单了些,所以最后没有采用。在思考CI的关系时,我甚至上升到哲学的层面,去思考人与人之间的关系有哪一些,事物与事物之间的关系有哪一些,看是否能对得出CI之间的关系有一些启发作用,也在网上查了很多关于事物关系的说明,可惜没有找到有用的说明资料。

近年来,尽管有部分企业已在ITIL的帮助下,初尝IT服务管理所带来的高效便捷,然而更多的企业,尤其是数以千万的中小企业,仍然因ITIL项目失败而导致自身“气血不通”。实施失败的原因无外乎:

方案制定

1.
ITIL与现实结合:
ITIL体系的扩展是毫无疑问的,但这并不意味着必须考虑将整个ITIL体系与你公司业务整合在一起,应当出于具体的需求而视ITIL为一个工具以发现问题和需求的答案。现实中并非所有的ITIL流程都能给公司带来利益。很多人一提起对于ITIL体系,就会下意识的联系到“更多地文档,更多地流程以及的相应的更多地工作流程”。事实上,完全可以通过组织一个关于ITIL如何落地的研讨会来说明如何通过ITVL
第三版的“服务运营”与“服务转换”这两本书的内容而带来真实的收益。

最终找到一个解决方法,是一个周五下午快下班的时候,当时正在画一个示意图,想向领导表达,日后如果我们完成配置的结构与关系构建后,呈现给我们的是一个怎样的东西,当时只把CI抽象成几个集合,CI是用一个圆圈图示代替,在画了几个图示后,突然有一点灵光闪过,我发现当把几十万个CI用这样方式串联起来时,象一个个灯泡一样,有的亮有的不亮,通过关系将这数量庞大的灯泡连接起来时,这种情况好象电路图,每一个CI
位于一个复杂的线路中,形成我们公司自已的配置地图,而且这是一个三维的图形,多个项目形成一个面,每个项目的根据结构展开的所有CI形成一个面,而每个
CI之间的关系又形成一个面,脑子里当时形成了这图象(这个三维的图形后来尝试了好几次用VISIO或PPT画出来,一直没有成功),想到这一点当时很兴奋,终于看到了一道门。于在是周末休息时,去书店把数字电路的书找来看了一些篇章,最终确定引入门电路的概念来解决关系的问题。

“少”:实施经验“少”。很多中小企业并没有实施ITIL项目的经验,对ITIL理论并不熟悉,更不要提最佳实践了。不论组织架构还是流程定义,都得“摸着石头过河”,失败几率自然就比较大了。

在对全公司员工有了ITIL基础知识培训的基础上,李总开始研究ITIL实施方案的制定问题。而实施之前同运维服务商的沟通也相当有必要。李总选择的广通信达的Broadview
COSS
运维解决方案,其ITIL工具化的成熟度在国内已经处于领先水平。而实施前广通就首先为物流企业的IT服务管理资源、服务流程、组织架构、管理的职责进行了清晰的梳理,这在整个ITIL方案制定和实施中是非常重要和必要的环节。李总在广通资深ITIL专家的建议下,针对方案对IT部门了组织架构和岗位职责进行了明确划分,为后期方案的逐步实施打造了良好的基础。

你可以讲解通过整合ITIL来支撑IT维护支持:当项目组的开发人员离开公司之后,由于缺少支持级别协议说明,相关的技术和系统维护文档,新的应用系统支持人员肯定会陷入困境。ITIL特别针对于新服务或新应用系统上线后的服务支持时期做了专门的阐述,并特别强调了知识转移的重要性。

上面介绍的是思考过程,在完成这个思考过程后,在项目启动会上,汇报了此构想,得到领导认可,同时为了验证可行性,我找了一个公司典型的项目做了一次试验,看一下这样的模型是否存在问题。这里要说明一下,我们把结构与关系分离,一是考虑结构与关系是互不对等的,二是可以让其独立作用在不现的地方,这样分离之后,结构与关系本身更加严谨,我们将结构用于事件定位,关系用于故障推演,一个着眼于现在,一个着眼于未来。下面将展开细节说明。

“慢”:实施过程“慢”。花了太多时间在复杂的流程上,觉得要制定详细流程、考虑每一个环节,想做一步到位的事情。但实际上经常会事与愿违,这样不但造成实施过程极为缓慢、复杂,而且随着流程的逐渐执行,会发现很多新的问题,甚至引起员工的抵触情绪。

流程化实施

2. 参加ITIL V3的认证培训:
如今已经有越来越多的公司为他们的服务帮助台人员和其他IT支持人员报名参加了ITIL
V3的基础认证培训课程。该培训课程为公司内部的每一个人提供了共享知识的机会,参加该课程的另一个好处是可以借此机会形成对ITIL术语集的统一认识
,在组织内部达成一致认知概念并由此为日后实施ITIL奠定基础。需要注意的是,虽然只是基础课程,但在短时间内学习和理解ITIL的大量概念、观点和信息,对于任何初次接触的人来说都是一个很大的挑战和困难,需要对此做好准备。

一、配置管理规划

“差”:选择的支撑软件“差”。很多软件产品打着ITIL的旗号,实际上“挂羊头卖狗肉”,有的甚至只是个服务台,这必然导致使用这些产品的中小企业达不到预期的效果。

有了前期的准备实施,李总有了充分的信心来实施好COSS运维解决方案。首先,李总部署了服务台,并建立了事件管理、配置管理和日常作业管理。然后再确定整个企业网络系统的CMDB,这是企业ITIL流程化非常重要的一步。李总在这些CMDB数据充实的基础上,对公司的事件管理流程进行确定,明确了流程进而建岗建职,确保流程的正常流转。当IT服务部门有了较完善的流程及职责后,才能有建立服务和二级技术支持响应体系的先决条件,从而实施日常作业管理流程。

3.
ITIL并不仅仅只面对IT:
IT发展到今时今日,每个人都已经身处其中。当在公司内部整合ITIL体系的时候,这并非仅仅是IT部门的职责,其他的部门也必须参与进来,例如财务部门。一个运作成熟的故障管理流程形成后,绝大部分用户都会体会到ITIL规范化的好处并会对此形成了直观的认知。

由于以前实施REMEDY时,我们积累了一定的经验与知识,也具备一些配置管理的概念,所以规划方面,相对单纯一些,我们以管理科为主导,各业务领域的主管为成员,目标是所有项目的CI项纳入管理,在此作业开展前,我制作了一个作业计划,主要分几个阶段。

“贵”:大公司的ITIL相关软件太“贵”。有名气大公司的ITIL产品虽然功能齐全,对企业实施ITIL有很大帮助,但是,其价格绝对不菲,除了“不差钱”的大型企业,基本阻断了中小企业应用其产品的道路。

实施好ITIL流程的第一步后,李总通过COSS对整个服务流程体系进行进一步的深化和改进,也即是建立问题管理、变更管理和发布管理的阶段。问题管理能查明故障的根本原因,制定相应解决方案和防止问题再次发生的措施,有效避免重复性故障的发生。经过长期的运维,物流企业储备了一些IT运维经验,李总希望将这些经验转化为可利用的工具,于是COSS的知识库管理也派上用场。经过长期的IT运维,企业往往都储备了一些IT运维经验,如何将这些经验从无形的意识转型为可利用的工具,这就是COSS的知识库管理功能。知识库将运维知识归结总结,帮助信息部门的员工进行更加快捷的处理IT请求,为运维提供了有效支持。

4.
简单即是最好的:
如果你的公司尚未形成一个正式的ITIL流程,那么建立最佳实践并从简单开始做起会非常有助于成功实施ITIL。

1)CI分类规划

如何多快好省的实施ITIL?

最终在完善的ITIL流程化实施后,如何评定运维的服务质量,这就需要建立服务水平管理。通过建立服务水平管理的模型,设定相应的考核指标,李总通过这些量化指标考核运维部门的工作业绩,确保了IT服务部门运维质量的持续提升。

服务帮助台是一个非常好的切入点,为了开始整合ITIL体系,首先需要建立一个服务目录,该目录需要包含所有服务帮助台对外提供服务的应用系统列表以及IT服务列表。然后我们建议可以考虑如何事先将ITIL的故障管理流程融入到服务帮助台的日常工作中。例如:通过定义服务故障类型的优先级并依此建立服务故障升级策略规范,然后依据该规范中对不同严重等级的故障形成相应的服务级别协议以及相对应的内部IT操作级别协议。这将非常有助于提升故障发生后的IT服务响应时间,从而满足客户的期望。

2)CI属性设计

其实,基于ITIL实现IT服务管理,并不难。针对上述“少”、“慢”、“差”、“贵”的失败原因,如何才能“多”、“快”、“好”、“省”的实施ITIL呢?

通过结合COSS的相关功能,加以广通信达的咨询、培训、分步实施,李总负责的IT部门成了公司的核心价值构成,为物流企业节约成本,创造更大的价值发展了重要的作用。

在我为公司内部实施ITIL最佳实践过程中,最大收获来自于变更管理流程这一领域:成效非常显著,对于产品的所有实施的变更都可以被识别且能够追踪到。在确定实施任何变更前都需要预先与客户沟通并达成一致,而且应该尽量减少在业务高峰期实施任何变更以避免带来损失。通过实施变更管理这一流程,我们现在可以非常的明确知道什么问题正在发生而且对我们的基础架构的影响到了什么程度。这同样也有助于减少不必要冲突或者争论:例如,当服务器小组正在执行为Windows操作系统打补丁这一操作时,网络小组会事先非常明确的知道这一情况,因此不会在同一时间去执行重启核心网络设备之类的操作而影响服务器小组的工作。

3)CI命名规划

“多”:借鉴实施经验“多”的公司出版的最佳实践。这些最佳实践是基于ITIL理论与多年ITIL项目实施经验所形成,不仅有经过实践检验的流程定义、组织架构等,还包括计划Plan)、实施Do)、检查Check)、改进Improve)所组成的持续改进循环。 

综合报道】ITIL对于一家成熟的企业实施IT服务管理是必须的,同样知名物流企业的CIO李总也开始着手筹备企业的ITIL管理模式,但要…

有几种方法即可以避免因为全面实施ITIL体系而造成的毫无头绪的局面,又有助于提升ITIL在组织内部的应用。最至关重要的是你需要理解这不是一个可以短时间内达到目的的小项目,是一个非常耗时耗力的大型项目,因此规划好足够的充裕时间来实施ITIL是非常关键的一点。此外,在实施任何新的ITIL流程之前,必须确保你了解组织目前所处的状态和想要达到的目标,这是确保实现成功实现ITIL最佳实践的关键成功要素。

4)CI模版制作

 

需要提醒的是:ITIL是非常容易让人沉浸于其中的,一旦你成功实施了一个单独的ITIL流程后,就会因为体会到了好处而一直持续下去。

5)配置数据收集

“快”:在借鉴了最佳实践的基础上,为了“快”速实施ITIL,企业应使用拥有下列特性的ITIL软件产品:

细节的作业进程就不一一介绍了,在做这个计划与真正执行时,发现一些很有意思的现象,也算是经验了,这些点我会在下面逐一介绍到,下面将我们的整体的配置模型做一个介绍,

1) 快速部署、简单配置:产品的安装及后续的配置均可通过向导引导完成; 

示意1

 

说明:

2) 拥有符合最佳实践的预定义流程:安装产品后可直接使用。 

客户组织:指我们的客户的组织及用户信息

 

运维组织:指我们内部的服务机构及员工信息

3) 可快速客户化定制流程:随着流程的逐渐执行,会发现新的问题与产生新的需求,ITIL软件产品应支持可视化的流程与表单定制,以使客户快速修正发现的问题或定义新的流程。 

服务目录:不作名词解释了

 

运维对象:常态上说的配置管理,即CI的集合

流程定义 

这四个纬度构成我们需要关注的所有配置信息,每一个纬度都是一个结构独立的树状目录,它可以多层级多节点的细分下去(这一点非常重要),在CMDB中我只会放入运维对象的所有信息(结构与关系),而运维对象与其它三个面的关系,也是会存放在CMDB中的,当客户组织、服务目录、运维组织都与运维对象发生关联时,这时,运维组织与客户组织(一个服务人员服务的客户是哪一些,或一个客户对应的服务人员是谁),客户组织与服务目录(一个客户享用哪一些服务,或一个服务哪一些客户),运维组织与服务目录(一个服务人员可以提供哪一些服务,某个服务哪一些服务人员可以提供),这些都可以通过虚拟连接起来,这种模型的建立,会带来日后无比便利的统计分析与查询汇总,同时也会解决我们现在许多管理上的症结。

 

为了后续交流的方便,我还需要对项目这个名词做一个定义,我是把它当成一个CI的集合,它是运维对象的一个节点,你也可以理解一个项目就是一个CI,这个CI是一个虚拟CI,它可以展开许多子节点,每一个节点都是CI,项目由于是我们公司很重要的一个“单位”,它与结算、人员、组织、服务目录这些都会存在关联,所以后续会经常提到它。

表单定义 

整体模型

“好”:选择真正全面支持ITIL的“好”软件。为了真正实现ITIL,企业使用的软件应至少支持服务台、事故管理、问题管理、变更管理、发布管理,最好也支持配置管理即拥有CMDB)以及知识库与FAQ积累IT运维经验)。 

上面介绍的都是规划阶段的事情,这时具体的配置工作还没有真正展开,上面的整体模型相当于战略,也是一个重要的基石,它决定了后续许多的事物构造,比如后续要介绍的内容,同时这种模型如此规划时,它如何在其它的流程中作用(比如事件管理、变更等)中发挥作用,也是做了考虑的。说到这个就有一个建议了:

 

在构建ITSM系统时,我的建议是首先从配置管理开始,而不是通常人们建议的从事件管理开始,配置管理决定地你们的运维管理的精细度与作业方向,它如何规划设计,会直接影响流程,你的绝大多数的数据质量也是由配置管理所决定的,在这个基石没有想清楚与确定前,展开事件及其它流程,最后整个作业可能是松散的,甚至可能是错误的,你的配置管理越精细,它对你的事件流程及变更流程,都是会产生影响的,配置管理颗粒度越细,它对我们的服务人员的作业行为要求就越高,引发的变更控制措施也就越多。在我的想象中,配置管理是一个服务平台的最底层建筑,它也是一个约束整个服务机制的重要所在。所以在项目的最初期,我一直是想先开发CMDB的,先把CDMB搞出来,然后灌数据,直接维护,不用事件管理,也不要变更管理,而是光光的
CMDB,到时我想看看所有的CI信息进去后,整个运维地图是如何的,故障的推演是否能实现,如果这些都是稳固的,再在这个基础上构建其它的应用模块。

“省”:在保证ITIL实施效果的前提下,企业应选择最“省”钱的软件。

CMDB先开发出来还有一个好处,解决了配置数据收集维护问题,我们的配置数据届时会非常庞大,如果先收集,那在系统还未上线前,只能用电子表格维护,考虑到关系、结构的复杂,这基本上是不现实,每天有事件发生,无法做到同步的更新,不先收集,要等到系统上线的准确时间点,完成数据收集,这个难度又太大。(做过ERP的朋友,应该知道在系统上线时,仓库盘点数据导入的难度,只要业务不停,数据总是一个动态的,而我们的配置数据远比这种数据复杂),有了CMDB后,我们有足够的时间去收集试验,同时还可以同步更新。

摩卡IT运维管理:真正全面支持ITIL的软件

摩卡IT运维管理Mocha
ITOM)是一款基于ITIL的,帮助客户流程化、自动化、规范化IT运维的软件。它具有如下特点: 

◆10年运维经验,总结ITIL最佳实践; 

◆以CMDB为核心,自动发现资源配置项; 

◆多种沟通渠道的服务台,客户支持的统一入口; 

◆知识库和FAQ的紧密结合,运维经验的积累; 

◆符合ITIL框架,规范IT部门管理; 

◆可客户化的运维流程,满足不同业务需求; 

◆可定制的报表、KPI,度量执行的绩效;

综合报道】 什么是ITIL? ITIL全称为IT
Infrastructure
Library,通常被译为“信息技术基础架构库”。它是由英国中央计算机和电信局CCT…

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